Comprendre
Comprendre comment le changement agit sur nous
Qui comprend ce qu'un changement déclenche en soi-même et chez les autres peut agir avec plus de conscience. Cette rubrique rend visible la manière dont notre cerveau réagit aux changements, quels besoins donnent de l'appui et lesquels se trouvent sous pression. Les réactions humaines sont diverses, mais elles suivent des modèles récurrents. Qui connaît ces modèles ordonne plus facilement ses propres réactions et comprend mieux le comportement de ses collègues. Cela crée de l'empathie – et facilite la collaboration en période de changement. Cette rubrique s'adresse à toutes celles et ceux qui portent ou accompagnent des changements.
Perception
Comment notre cerveau réagit-il au changement?
Avant que nous nous fassions consciemment une opinion, notre cerveau a déjà évalué le changement. Cette première évaluation pondère souvent les pertes possibles plus fortement que les gains possibles – un schéma humain répandu, que la théorie des perspectives décrit. Un retour est perçu différemment lorsqu'il est ressenti comme une perte, même s'il représente objectivement un gain.
Ce qui compte: les évaluations ne sont pas figées. Qui présente les changements de manière à rendre les gains aussi visibles modifie la perception des personnes concernées. Ce n'est pas embellir – c'est élargir honnêtement le regard.
Besoins
Ce qui donne de l'appui aux humains – et ce qui se trouve sous pression
En période de changement, des besoins fondamentaux s'activent: le besoin de statut, de sécurité, d'autonomie, d'appartenance et d'équité. Le modèle SCARF rend ces cinq besoins visibles. S'ils sont protégés, il est plus facile de s'engager dans la nouveauté. S'ils sont menacés, l'organisme réagit par la tension – même quand le changement est objectivement bien fondé.
Ce qui compte: les besoins sont individuellement pondérés. Qui reconnaît, pour soi-même et pour ses collègues, quel besoin est particulièrement sensible sait où une attention consciente est nécessaire. C'est souvent plus important que la prochaine tentative d'argumentation.
Réactions
Pourquoi les humains réagissent-ils si différemment au changement?
Les humains traversent les changements de manière non synchrone. Certains avancent, d'autres hésitent, d'autres encore cherchent un point d'appui. La courbe du changement décrit les stations typiques de ce parcours – de la première incertitude à la résistance, jusqu'à l'acceptation et à l'engagement. Ces stations ne sont ni signe de force ni de faiblesse, mais l'expression d'un processus normal de traitement.
Ce qui compte: ce qui apparaît comme «résistance» est souvent un signal important. Cela montre que quelqu'un réfléchit, apporte ses propres expériences ou ressent un besoin menacé. Qui écoute la résistance plutôt que de la surmonter avance plus vite que celles et ceux qui la combattent.
Apprentissage et routines
Comment la nouveauté s'inscrit-elle dans le quotidien?
Pour qu'un changement tienne, il doit s'intégrer dans le quotidien. Pour cela, le cerveau a besoin de répétition, de confirmation et d'expériences positives. L'effort conscient devient avec le temps un comportement naturel. Là où les humains constatent que les questions sont permises et que les erreurs ne sont pas un risque, l'apprentissage devient plus aisé. Cette condition décrit le concept de la sécurité psychologique.
Ce qui compte: les routines ne sont pas des produits finis, elles grandissent par l'usage. Qui aménage consciemment le passage du savoir au savoir-faire – par des occasions de pratique, des retours et des succès visibles – fait en sorte que le changement prenne durablement.
Modèles
Les modèles derrière les outils
Derrière chacun des outils de cette boîte se trouvent des modèles éprouvés scientifiquement. Ils sont brièvement présentés ici. Sous «outils», vous retrouvez chaque modèle décrit en détail et accompagné de sources complémentaires.
Théorie des perspectives (Prospect Theory)
Comment notre cerveau pondère différemment les pertes et les gains – et pourquoi les pertes pèsent souvent plus que des gains équivalents. Daniel Kahneman et Amos Tversky, 1979.
SCARF
Quels cinq besoins fondamentaux les humains activent dans les situations sociales: statut (Status), sécurité (Certainty), autonomie (Autonomy), appartenance (Relatedness) et équité (Fairness). David Rock, 2008.
Courbe du changement
Quelles stations typiques les humains traversent en période de changement – de la première incertitude à la résistance, jusqu'à l'acceptation et à l'engagement. À l'origine issue des recherches sur le deuil d'Elisabeth Kübler-Ross (1969), plus tard transposée par Stephan Roth aux processus de changement.
Sécurité psychologique
Quelles conditions les équipes ont besoin pour que l'apprentissage, le questionnement et l'erreur soient possibles, sans crainte de conséquences sociales. Amy Edmondson, dès 1999.
ADKAR
Quelles cinq étapes individuelles une personne traverse pour qu'un changement prenne réellement: Awareness, Desire, Knowledge, Ability et Reinforcement. Jeff Hiatt / Prosci, 2006.
Modèle des huit étapes
Comment le changement se déploie progressivement dans une organisation – de la création d'un sentiment d'urgence à l'ancrage dans le quotidien. John P. Kotter, 1996.
Théorie de l'autodétermination
Quels trois besoins psychologiques fondamentaux soutiennent durablement la motivation: autonomie, sentiment de compétence et appartenance sociale. Edward Deci et Richard Ryan, dès les années 1980.